马士基并购案给人们的启示:2000年至2004年间，国际集装箱运量以平均每年10.6%速度增长，运力供不应求，船公司急需建造大量新的船舶。2005年1月世界造船厂订货量就增长了32.8%。在将近4000艘已订购的船只中，1/3是集装箱运输船。虽然世界各地造船厂都在通宵达旦建造新船，但由于造船业受航运形势高涨的影响订单激增，而船舶配套所需关键零部件(如船舶曲轴等)却很难短时间内大批量生产并及时供应，极大地影响了造船进度及交船周期，以致一艘新建造船舶至少需要三年或更长时间才能交付使用。
马士基集团决策层清醒地认识到，在航运高涨的大好形势下，必须迅速投放运力，占领航线，扩大市场，控制运价，以赢得高额利润。但是面对漫长的新船交付期，他们认为收购船舶比定造船舶更快更好，所以马士基果断地采取了并购战略，使其集装箱载量一下子增长44%而且还拥有了当时铁行渣华的42艘船租定权限。2005年马士基并购案已圆满落下帷幕，现在也许人们才刚刚认识到当时业内人士大为不解的马士基愿意以较铁行渣华前一年的平均市值高出67.4%、约29亿美元的溢价收购铁行渣华的真正原因，在于谋取“1+1>2”的协同价值，即经营协同效应和财务协同效应，而且这一价值将远远超过收购中高出铁行渣华市价的部分。
种种迹象表明，全球班轮业已开始进入一个规模宏大的竞争与合作的新格局。战略联盟己经成为国际航运业共同应对市场环境变化、建立合作博弈思维及竞争协调机制、合理规避风险的重要战略。中国航运企业应积极顺应这种趋势，整合资源，优势互补，加强航运企业之间的联盟合作。从长远看，中国航运企业还应积极运用兼并收购战略，联合的对象可以是国内航运企业，也可以是国外的航运企业，从而扩大集装箱运输企业的经营规模，增强企业实力，提高经营效率，以便在世界航运市场中占有更多的份额。同时通过海外兼并与收购，实现国际扩张，打造基于客户供应链的一体化物流体系。另外，中国政府主管部门应该加强宏观丈调控，借鉴海运发达国家政府的经验，对兼并收购等联合行为采取积极支持态度，通过制定或完善法律、法规为中国集装箱航运企业兼并收购等联合活动最终创建一个公平、有序、健康的航运市场环境。
