企业愿景包括两个方面，一是核心信仰，一是未来前景;前者是对企业使命和价值观的要求;后者则是企业未来发展方向的期望和预估。可以看到，企业愿景是企业文化的重要组成部分，企业成员之间得以茹合的关键就在于此。A船代公司想要确保这一愿景的实现，需要从以下几个方面着手努力:
一、贯彻企业价值观 一般而言，越崇高的价值观，往往更贴近大多数的人的利益需求，所以在当今人们需求日丰富和广泛的市场环境中越能得到广泛认可。如此一来，企业愿景的等级便可以根据利益受众的多寡来进行划分，依次为为全社会服务的最高价值观、有效规划企业未来经营目标和巩固生产经营的中层愿景、员工有效作业和格守职责的低层愿景。不言而喻，A船代公司最崇高的企业愿景为“为客户的价值增值服务”，但“一屋不扫难以扫天下”，最重要最基本的依旧是低中层愿景的达成。
企业价值观的植入并非一朝一夕之事。从根本上讲，要想让员工达到对公司文化的认同，在于企业文化自身的魅力。另一方面企业员工自身素质也是重要依据。对于A企业来说，自身发展有一定优势，公司吸引力已经具备，那么重点就是对企业员工进行理念灌输和宣传。结合当前网络媒体发展特点，A公司完全可以成立自身的微信公众号或者微博推送平台等等;另外员工培训也是传统和基本的思想传递途径，培训活动除了观看老一辈优秀员工的先进事迹之外，更多的应是让员工参与到实践中来。比如可以开展相关的知识竞赛和技术竞技类活动，并给予表现优秀者一定的物质鼓励;另外，开展有奖征文活动，制定企业期刊，免费传阅，定期开展思想汇等活动;除此之外，开展爱心帮扶互动，一方面帮助有需要的人，另一方面塑造企业形象，展现企业应有的社会责任。
二、协同多方利益
企业性质具有双重性。一方面，其作为一个企业组织，属于一个社会共同体，每个成员都在其中发挥着应有的作用，才使得这一“大机器”得以有效运转;另一方面，企业都是以盈利为目的，但是利益分配又关涉到方方面面，其中的矛盾横生也是常有之事。当公司规则透明，分配相对均衡公正时，参与者就不会把过多心思放在榨取更多额外利益上，而是把更多精力投入到工作中，通过“多劳”达到“多得”;然而当各方利益严重失调时，公司中的不满情绪弥漫，势必影响整个运营机制，降低工作效率，最终两败俱伤。
对于企业A来讲，最主要的利益协调涉及外部利益和内部利益两个方面。首先来说外部利益，作为社会发展或业务开展中的一环，企业不可能独善其身，达到封闭式发展，在开容并包的市场环境中，必须考虑与合作企业间的利益分配问题。就笔者在A企业的观察和实践经验所知，重要的还是企业自身的实际能力和诚信水平，决定了利益协同的均衡点。固定长远的中长期合作，需要企业懂得暂时的取舍，企业A在此方面的教训和经验足以证明:另外，关于内部利益协调，基本原则就是“按劳分配”。为此，A船代公司在让相关员工融合到企业的价值远景的同时，要想在利益分配、工作分配等方面实现均衡，必须从知识和技能水平上进行严格划分一一薪资水平直接与其挂钩。同时在保证基本分配公平的基础上，做好奖励工作，如在绩效奖金分配上，可以通过同部门同岗位的绩效比赛的形式，评选出绩效最优秀的员工给予较高的物资利益。以此，实现员工与企业之间的“同呼吸、共命运”的协同感。
三、协同个人愿景与公司愿景
不得不说，当公司愿景同公司原化工的职业规划之间的矛盾达到最少，协同程度达到最优的时候，往往也是公司发展最好的时候一一此时的凝聚力催生出的创造力和执行力是空前的。对此，最佳的效仿对象就是日本，在这一方面众多员工都跟企业之间形成了默契和感情，他们愿意把青春、精力都奉献给所在的公司，同时企业也从各角.度保障员工利益和福利，极少裁员。这样一种默契是不只是一种民族文化还是社会契约机制，总之，这种协同作用实现了企业员工之间的双赢。
由此看来，要想实现自身愿景，A公司有必要整合企业员工的职业生涯规划，做好调整。具体来说，这就需要A企业发展成为一家“有温度”的船代企业。公司愿景的实现是企业的长远目标，但是长远目标的实现依赖的是企业中的每位劳动者，所以，企业员工的愿景直接关系着公司愿景的实现。具体到A企业来说，在员工入职之初有必要对他们展开问卷式调查，并且最大程度地满足其诉求;或者在住房、医疗、社会保障、养老等诸多方面不断完善，解决企业员工的后顾之忧，从而将全身心的精力投入到工作中和公司未来愿景的实现上。同时对于企业员工来讲，必须端正自身的职业素养，过分地对企业予取予求显然既得不到满足，也有可能使自身利益受到双重折损，在这种情况下，必须提升自身能力，端正工作心态，制定符合自身和与公司发展相适应的个人愿景。
